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解析班组长培训管理中的几个难题
作者:葡京赌场发布时间:2019-07-04 08:32

  班组长在班组管理中处于关键岗位,如果安排班组长培训,班组就无法生产,或者较易出现质量问题、生产事故等,因此各企业多安排在节假日或生产较为宽松的时期为班组长培训。这样做往往因为班组长怀着“好好休息”的心态等原因造成班组长培训兴趣不高,培训效果不佳,培训与班组管理两张皮的现象发生。

  班组长文化水平、个人素质参差不齐,所涉及的业务也不尽相同是各企业普遍存在的现象。这给培训的组织形式和具体的培训内容带来了很大的难题。

  班组长及时性培训较多,没有长远的计划性,多为培训主管部门一厢情愿的安排培训,目的旨在消耗剩余的教育培训经费,而并非提升班组长素质,因此便造成了培训内容与工作实际不相符现象的发生。

  培训内容计划性较好,也比较企业发展实际,但培训后的实施效果却不理想。关键在于没有一个较好的管理模式将培训内容予以转化。

  在提升班组长素质方面,我们还会遇到班组长培训积极性不高、执行相关培训管理制度不彻底等难题。

  通过培训搭建班组长素质发展平台提升班组长管理水平和业务素质是目前各企业采用的比较一致的方法。但搭建班组长素质发展平台并非只是单纯的给班组长提供培训机会或增加培训内容等。因此看来解决上述问题不只是一个简单的培训问题,而是一个较为系统的管理问题,其关键便是建立一个“训”“战”相结合的管理平台。

  “训”的目的是增长知识,丰富知识,提升素质,使班组长真正成为班组管理的能手。

  建立班组长的培训工作由企业班组建设的主管机构进行统一管理的机制,将班组长培训作为企业培训工作的重要组成部分,为班组长素质的提升提供必要的管理基础。班组建设主管机构根据企业发展实际需要为班组长制定年度培训计划,将培训计划在班组长范围内进行调查论证,在充分听取各班组长的意见建议的基础上建立更为科学有效的培训计划。通过建立班组长培训与日常管理工作相结合的组织机构一是避免了培训与管理两张皮现象的发生;二是可将管理中的难题有效的与培训相结合,从而提高管理效率;三是由于班组长了解一年的培训计划,因此一方面可使班组长更为合理的安排自身的工作,另一方面还为班组长“带着问题去培训”创造了条件,从而提高了班组长培训的积极性。

  即建立在班组中选拔2-3名员工与班组长轮岗的管理制度。日常工作中要求班组长对其重点培养,并使其能够达到替代班组长日常管理目的。通过班组长轮岗制度的建立,一是可为班组长培养管理中的助手。二是可避免忙中偷闲培训现象的发生,从而提高班组长培训的积极性。三是可提高班组长培训下属的积极性。

  一方面培训要考虑到班组长培训时间短、知识面广、实用性强,要求能够解决实际生产管理问题、便于操作。另一方面要充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础。

  因此,在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法。一是将单一的“满堂灌”的授课方式转变为以主持人、教练员身份组织研讨,相互交流,相互培训,共享信息,使学员成为培训过程中的“主角”。二是组织学员到企业先进班组现场考察。由企业优秀班组长介绍经验,现场解决班组管理中存在的问题。

  (1)建立班组长外出培训、企业内训的管理制度。培训制度中不能单单是只是简单的纪律要求,更重要的是班组长的培训流程。如培训前的问题收集、培训问题审查、培训过程中的纪律要求、培训后的效果验证和培训收获的总结整理等。培训制度要贯穿于整个培训过程当中,并在实际执行过程中按照PDCA的原则进行持续改进。

  (2)建立班组内部的培训机制。即要建立班组长、关键技术岗位人员的培训、学习制度。班组长要定期对班组人员进行企业管理理念、政策及外出学习收获的培训。关键技术岗位人员要定期对生产过程中经常出现的一些问题进行及时总结和培训。

  “战”是通过建立竞争机制,挖潜班组长的工作潜力,激发班组成员的创造力,凝聚班组的向心力。其最终目的是提升管理效率,为企业创造更大的价值。

  培训效果验证的重点并非仅用来评测此次培训的价值,而重点在于了解培训对象的收获。组织班组长培训后,要通过培训机制来要求其对培训收获进行总结,并通过召开座谈会或评比的形式及时对各班组长的培训收获进行再升华。

  班组建设管理部门及时将班组长的收获进行筛选,选择适合企业发展实际的收获制定措施予以落实实施,对各班组实施效果进行评比验证。将激励机制与考核机制贯穿于班组管理与班组长培训的始末。

  通过劳动竞赛、知识竞赛、技术比武等形式,营造比学赶帮超的管理氛围。通过活动的开展使班组长、班组成员所学到的知识能够及时转化、固化。返回搜狐,查看更多



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